ASIMILACION DE TECNOLOGIA

La asimilación de la tecnología se define como "el proceso de aprendizaje y de aprovechamiento racional del recurso tecnológico con el que se cuenta".

En los tiempos en los que adquirir la tecnología era lo importante, las empresas se dedicaban a adquirir el equipo, utilizarlo para hacer efectivos sus procesos, y en caso de problemas o contratiempos, llamar a los especialistas en el equipo para que hicieran las reparaciones pertinentes. Por mucho tiempo este modelo de negocios y de adquisición de la tecnología funcionó; pero en la actualidad, debido a la cantidad de cambios tecnológicos, y a la rapidez con que estos ocurren, lo mejor para las organizaciones es adaptarse rápidamente a los cambios dependiendo lo menos que se pueda de proveedores externos.

De aquí se deriva el término asimilación. La importancia  de asimilar la tecnología en lugar de sólo adquirirla radica en que es básico para la organización conocer la manera en que funciona la tecnología que utilizan y que la compone, de esta manera la organización trabajará mejor con esa tecnología mientras más la conozca.

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA’

En el proceso de diagnóstico tecnológico presentado anteriormente, se ha analizado cómo una organización debe gestionar el recurso tecnológico teniendo presente el estado de las tecnologías que posee y la posible existencia de otras tecnologías competidoras posiblemente superiores. Con ello se definen sus objetivos estratégicos y se elabora el Plan de Actuación Tecnológica.

No obstante, la toma de decisión de que una determinada tecnología Ti debe ser sustituida por otra tecnología, Tj, no disponible previamente, o la simple incorporación de la tecnología Tj a la organización, no nos resuelve el problema de conocer cómo se hace eso, ni siquiera que se vaya a tener éxito en el proceso. En muchos casos, la adopción de una nueva tecnología culmina en un fracaso porque la nueva tecnología no satisface las expectativas creadas o es rechazada por la organización.

Una vez detectada la tecnología, es necesario también identificar la fuente de la misma. Supongamos que esa fuente implica a otra organización que la posee. Las condiciones del proceso se reducen a determinar el grado de conocimiento objetivo de la nueva tecnología y el papel que jugará en el futuro. Asimismo, será necesario indicar el plazo en el que la tecnología se piensa adoptar.

Aunque coloquialmente se habla de que una organización ha adoptado una determinada tecnología, la realidad es que el proceso de adopción se circunscribe a una o varias unidades organizativas. El resto de las unidades de la empresa permanece prácticamente alejado de este proceso.

Esta distinción es importante porque las presiones para la adopción de una tecnología pueden ser internas a la organización (caso típico de una multinacional en la que las empresas “filiales” en un determinado país asumen decisiones de cambio de tecnología que son promovidos por la casa matriz situada en otro país), o externas (por ejemplo, cuando del análisis del mercado y de los competidores se acelera un proceso de adopción de una nueva tecnología).

Una vez que determinadas unidades organizativas hayan adoptado la tecnología en cuestión, puede comenzar un proceso de difusión interna de la tecnología hasta alcanzar al conjunto de unidades y personas que deben conocerla.

Imaginemos la situación dentro de una unidad organizativa cualquiera. En esa unidad se está utilizando una tecnología (tecnología fuente) y de acuerdo con las decisiones tomadas en la organización (ligadas al Plan de Actuación Tecnológico) se acuerda sustituir ésta por otra tecnología (tecnología objetivo). El proceso de paso de la tecnología fuente a la tecnología objetivo es a lo que denominamos “transferencia de tecnología”. Ésta termina cuando la nueva tecnología es usada de forma rutinaria para realizar las actividades propias de la unidad organizativa receptora, en el caso de éxito, o cuando se certifica el fracaso de la adopción y la tecnología no se incorpora.

PROBLEMAS EN LA TRANSFERENCIA

El análisis de los problemas encontrados en una organización para adoptar una tecnología (justificación de los fracasos en los procesos de transferencia de tecnología) apuntan a tres diferentes tipos de causas:

Barreras tecnológicas. La tecnología no es adecuada para los problemas que se pretenden resolver (generalmente hay un exceso de confianza en la misma). Barreras organizativas. El proceso de transferencia de tecnología no ha sido adecuadamente planificado o controlado. Barreras personales. Existe un rechazo de la nueva tecnología o al proceso de adopción seguido que se interpreta como una agresión a la actividad que se viene llevando a cabo (identificada con el uso de la tecnología anterior). La aplicación de los “remedios” a esta situación se complica por el hecho de que intervienen varios grupos de personas (proveedores de la tecnología, adaptadores y receptores) con una perspectiva diferente del proceso de adopción, e incluso de la tecnología en sí misma. Hace unos años, un grupo de investigadores del MIT conceptualizaron este problema en función de los denominados “marcos tecnológicos”: cada grupo social ligado a un proceso de transferencia de tecnología “veía” el problema desde su prisma particular (marco tecnológico propio). El problema es que cuando estos grupos interaccionan (por ejemplo los proveedores de la tecnología con los receptores) también lo hacen sus respectivos marcos provocando interpretaciones implícitas inadecuadas o asumiendo información que el otro grupo no tiene.

PERFILES DE ADOPCIÓN

El enfoque que adoptamos a continuación es el de considerar un proceso de transferencia de tecnología como un tipo especial de proyecto. Ello nos aporta una serie de factores que afectan a la introducción de una nueva tecnología y que sirven para caracterizar a las organizaciones. Aunque podrían ser muchísimos, únicamente consideraremos ocho factores y agruparemos éstos en dos grandes grupos:

Los ligados a la tecnología a adoptar y su relación con la que se está utilizando.

Impacto de la tecnología sobre la organización receptora medida en el número de procesos internos que se van a ver alterados. Madurez de la tecnología. Estado de desarrollo de la misma. Adaptabilidad de los componentes tecnológicos. Capacidad de modificar algunos de los componentes de la tecnología por la organización receptora. Distancia con respecto a la tecnología actualmente empleada.

Los ligados a la forma en la que se ha planificado el proceso de adopción y a las personas que intervienen (factores humanos).

Tipo de gestión. Considera la forma en la que se va a desarrollar el “proyecto” de transferencia de tecnología y el grado de formalización de ese proyecto (fases, controles, etc.) Actitud de la organización receptora. La actitud del receptor cambia mucho en el caso de que sea una decisión impuesta desde el exterior o surja de una discusión y análisis interno. Dependencia de los receptores. Este factor está también ligado a los grados de libertad que tiene la organización receptora para aceptar una tecnología. Si la organización receptora es dependiente de los proveedores (supóngase una empresa multinacional en la que los proveedores pertenecen a la casa matriz y los receptores a una de las filiales). Presiones para comenzar el proceso de adopción. La urgencia con la que se va a llevar acabo el proceso de adopción influye decisivamente en el “proyecto de transferencia de tecnología” implícito. Las presiones pueden ser internas o externas. Es posible representar gráficamente los factores de adopción de forma gráfica mediante un “diagrama de Kiwiatt”. Con ello se obtiene una visión global de la complejidad (dificultad en la realización) del proyecto de transferencia de tecnología.

Diagrama de Kiwiatt. El área cubierta por el diagrama en un caso concreto nos da una idea de la magnitud del problema. La forma del diagrama nos indica dónde podemos esperar más problemas. Cuanto mayor sea el área más sencillo (o con mayor probabilidad de éxito) será el proceso de transferencia de tecnología.

Algunas de las dimensiones del diagrama (sobre todo las relacionadas con la tecnología) podrían ser objeto de caracterización cuantitativa, pero incluso en estos casos la utilidad es reducida. Esta caracterización es útil a efectos comparativos entre diferentes proyectos de transferencia con el fin de que los gestores puedan planificar las fases más adecuadas.

MODELO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

El proceso de adopción de una nueva tecnología puede considerarse similar a la de cualquier proyecto. Hay que enmarcar el proceso de adopción (una vez caracterizado éste) en algún modelo de referencia para poder planificar y asignar los recursos, especificar lo que se desea, diseñar los diferentes elementos, controlar los riesgos y el progreso, y comprobar si se han satisfecho las expectativas del cliente. No es extraño, por tanto, que se emplee el concepto de modelo de ciclo de vida. Se denomina modelo de transferencia de tecnología.

El modelo de transferencia de tecnología es útil como marco de referencia para gestionar proyectos de transferencia de tecnología. A la hora de determinar el modelo más adecuado consideramos tres elementos:

Perfil de adopción concreto. Si el perfil implica la existencia de riesgos en algunas de las dimensiones clave será necesario plantearse un modelo en fases con alguna tecnología intermedia. Restricciones de recursos existentes. Tanto humanos como materiales. Especial atención hay que prestar al marco temporal en el que debe finalizarse el proceso de adopción. Elementos de control y evaluación requeridos. Mecanismos de validación del proceso de adopción asegurando que existen beneficios concretos en el proceso. Esta situación implica la existencia de “indicadores” que permitan valorar la mejora producida. Destacan dos modelos, el orientado a la adopción de tecnologías maduras y el orientado a inmaduras. Son especialmente útiles porque son muy diferentes y nos permitirá relacionarlos con los procesos y cultura de la innovación en las organizaciones.

Modelo de tecnologías maduras Modelo de tecnologías inmaduras

Desde el punto de vista de la gestión del proceso de transferencia cualquier modelo debe permitir a los gestores dos cosas fundamentales:

Permitir un control del proceso de transferencia para modificarlo si es necesario. Obsérvese que este objetivo en el caso de un “proyecto de transferencia” es más difícil que en un desarrollo de un producto cualquiera porque el resultado intermedio no es visible. Asignar los recursos necesarios para que el proceso culmine en los plazos previstos. Es importante destacar que si la adopción de la tecnología se produce como parte del desarrollo de un proyecto (es decir, para permitir su realización), el posible retraso afecta también al proyecto en su conjunto.

DIFUSIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Se conoce por “difusión” el proceso por el que el uso de una tecnología se expande a lo largo del tiempo en una comunidad de usuarios. Es decir, una vez adoptada la tecnología, es necesario que se transfiera de manera adecuada al resto de la organización. Se distinguen dos procesos:

Macrodifusión (difusión externa). Difusión de una tecnología en una sociedad. Microdifusión (difusión interna). Difusión de una tecnología en una organización determinada. Los modelos de difusión pretenden comprender cómo se realiza ese proceso y explicar por qué históricamente algunas tecnologías se han difundido tan lenta o rápidamente. Se han identificado dos enfoques de difusión diferentes: semilla única y semilla múltiple.

Enfoque de semilla única:

Se identifica un pequeño grupo de usuarios. La definición sigue círculos concéntricos hasta alcanzar a toda la organización. El proceso se gestiona de forma muy directa.

Enfoque de semilla múltiple:

Se activan varios grupos de usuarios simultáneamente. El solapamiento ayuda a la creación de la cultura sobre la tecnología. Se basa en la difusión informal (gestión débil).

CÍRCULOS DE DIFUSIÓN

Un esquema de difusión tecnológica se puede representar en círculos que progresivamente van incrementando el número de personas implicadas en el uso y soporte de una nueva tecnología. Se plantean cuatro niveles:

Dirección estratégica de la organización con el objetivo que desde el comienzo y durante todo el proceso se cuente con el apoyo de la dirección de la organización al máximo nivel operativo. En algunas empresas existe una “dirección estratégica encargada de varios proyectos de incorporación de tecnología.

Grupo de transición con las funciones ya comentadas previamente (recuérdese que en su composición intervienen personas tanto de los proveedores como de los receptores).

Grupo de desarrollo encargado de la realización de proyectos piloto. Es importante destacar que para los participantes en estos proyectos se trata de un proyecto más (usando alguna tecnología novedosa) sometido a los mismos controles que el resto de los proyectos de la organización.

Otros departamentos, tanto internos como externos, que paulatinamente van accediendo a la tecnología.

El aspecto cultural sobre el que conviene reflexionar es la “libertad” que se otorga dentro de la organización a cada una de las personas de la plantilla para experimentar en el uso de nuevas tecnologías. Desde luego, el proceso de adopción puede formalizarse pero las personas deben involucrarse en ello. Algunas empresas innovadoras fomentan que el personal de su organización pueda experimentar durante algún tiempo (o durante parte de su jornada laboral) y compensar así las rigideces procedentes de la cultura de la organización en la que se encuentran.